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新华社《财经国家周刊》主笔,专注通信、广电、IT等领域的新经济报道

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联想的第二次救赎  

2010-05-11 23:24:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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稿件写于4月下旬,但最终未能刊发,遗憾中。。。

 

联想的第二次救赎


文 / 《财经国家周刊》记者 王云辉

 

    联想再一次走到了轮回路口。
    4月19日,联想第一次发布以大规模手机为中心的产品战略。聚光灯之下,66岁的联想集团董事局主席柳传志手攥一叠手写讲稿,缓步走到台上。
    “这是一场事关未来生死的战役。”柳传志说,联想正不得不开始一场新的转型,一场面向新格局、新对手的移动互联转型,正在全球攻城掠地的苹果,将成为联想必须直面的生死大敌。
    这并非柳传志的一时意气,也不是联想为新战略进行的炒作。早在战略发布前,联想已向媒体透露,“这是今年联想最重要的战略”。而一些熟悉联想的人说,“第一次在公众场合如此煸情”的柳传志依然清醒——在势不可挡的市场变革中,联想的二次革命已势在必行。
    如果将时光流转,从并购IBM、数度换帅、到柳传志复出,联想的转型早已注定。过去数年业绩起落、市场份额跌宕起伏,使得联想围绕移动互联网的战略风险,将不亚于上世纪90年代在PC领域遭遇的市场风暴。此关键一搏的成败,将直接决定联想未来十年甚至更长时间的前途命运。
    在这个依稀曾见的战局中,联想所需要的是一次新的救赎。

三十年未有之变局
    “PC行业正出现三十年来未有之变局。”自去年初复出以来,这句话柳传志对外多次提及。
    熟悉柳传志的人说,柳传志喜欢跳出局外站在更高处观察战局,2004年离开一手创办的联想集团,更令他有了足够的距离,对联想的问题症结和成长路径有更深入观察。只不过,在复出之初,联想集团还站在悬崖边缘,所有的一切都必须让路于止血和救市,所以直到现在,联想的转型战略才清晰地完整浮出。
    4月19日,联想集团正式推出乐Phone、Skylight、ideapad U160三款移动互联终端。在联想内部,这三款产品被称为“移动互联三剑客”:手机、移动PC和平板电脑三大领域全面覆盖。
    这只是开始。按照已经确定的战略,无论手机还是PC,联想未来的产品都将全面转向移动网络化。当天,在接受记者专访时,杨元庆表示,在未来3年-5年,手机和移动PC将占据联想整体营收的70%-80%。
    在柳传志看来,这一转型正是当前整个行业的大势所趋。
  柳传志认为,PC业正面临毛利率不断下降的巨大挑战。从全球看,台式机销量近年来一直锐减,笔记本电脑销量则持续上升,关注手持互联设备体验的消费类用户更大幅上升。可以预见,在今后几年内,各种手持设备会迅速发展起来,形成与传统PC匹敌的局面。
  这个变局同时打破了传统IT业技术与硬件的既有格局。在此之前,操作系统和CPU的winteL(微软+英特尔)游戏规则一直主导着全球IT产业。但随着手机、上网本等移动设备的兴起,wintel架构的垄断优势面临解体。从AMD、威盛、高通、甚至到联发科;从谷歌antroid,苹果Mac、inux,到中移动的OMS,越来越多的“野蛮人”不断跨入门槛。产业链的话语权和产业资源的全球配置也随之重新洗牌。
    这是一场蔓延全球产业的变革,无人能够回避,包括联想。在变革中,成则更进一步,退则尸骨无存。“移动互联网三网合一的出现给了我们非常宽大的、新的发展空间,或者是被淘汰出局的厄运。”柳传志说。
    “所以联想没有退路,必须义无反顾。”柳传志表示,联想必须实现面向移动互联网战略的大发展,如果丢失这块阵地,后果将不堪设想,“如果不提前做好准备和转型,就会有猝死之险。”

柳传志“后手”
    作为此次移动互联战略的最核心业务,联想的移动业务曾一度被分拆出售。
    过去两年中,联想移动的股权曾三度变动。2008年1月31日,联想集团宣布将联想移动以总价1亿美元,出售给弘毅全资控股的Jade Ahead、小象创投、Ample Growth鸿长企业及Super Pioneer分别45%、30%、15%和10%股权。2008年年中,联想移动CEO吕岩及公司骨干又以1200万美元和400万美元代价,从Ample Growth鸿长企业及Jade Ahead手中购得联想移动15%和5%的股权。
    2009年11月27日,联想集团宣布以2亿美元回购联想移动所有股权,联想移动重回联想集团体系之内。
    在联想内部,这椿公案被归咎于已经离开联想集团的前任CEO威廉?阿梅里奥。
    2004年12月8日,联想以12.5亿美元的价格并购IBM的全球个人电脑业务。与此同时,柳传志宣布退居幕后,新联想董事局主席由杨元庆接任,新CEO则由IBM公司高级副总裁史蒂芬?沃德(Stephen Ward)担任。一年之后,2005年12月,完成合并期稳定军心职责的沃德匆匆而去,由时任戴尔公司高级副总裁阿梅里奥则走马接任。
    阿梅里奥上任后,加强了联想的服务和供应链管理,通过裁员5%为联想每年节省了2.5亿美元开支,通过转移生产至更低成本地区或者外包,将全球台式机业务集中到中国。诸多措施之下,联想2006年的业绩一度增长迅速。
但在多名联想人士看来,阿梅里奥的工作颇为“程式化”——收入增长像是挤毛巾,大多来源于压缩成本以增加短期盈利的自我压榨,缺乏眼光长远的战略谋划。
    一位联想员工回忆说,早在2003年,在联想内部关于放弃多元化投资的战略会议上,柳传志和杨元庆就曾看到未来PC与手机业务的融合趋势,并坚持保留了手机业务。然而,并购IBM之后,以阿梅里奥为首的管理层却认为手机不能带来赢利,且分散精力,不愿意继续投资,最终将其剥离出售。
    此时,柳传志和杨元庆能做的,只能是尽可能让联想拥有股份的弘毅投资来接盘,以保留回购可能,并在出售手机业务之后,在联想研究院内保留一个研究移动终端的团队,由联想研究院院长贺志强负责并直接向杨元庆汇报。
    两年后,这些“后手”成为联想走活死棋的关键所在。通过柳传志说服弘毅投资和持股各方,令联想成功回购移动业务,而保留的研究团队,则令联想的移动互联产品研发一直持续,从而获得关键的缓冲时间。
    2009年2月5日,阿梅里奥离任,柳传志复出,半年之后,一度巨亏数亿美元的联想扭亏为盈,实现5300万美元净利润。当月,联想宣布回购联想移动。
    有联想员工认为,在外界看来,柳传志复出后,“杨柳配”的完美组合挽救了联想PC业务的巨亏最值得关注。但在事实上,柳传志复出的最大意义在于,曾经因过分关注短期盈利而走上歧途的联想,重归长远规划的战略轨道。

背水一战
    在柳传志看来,联想当前的境遇正与多年前悄然重合:外资强敌携势而来,黑云压境城欲摧。
    1984年,柳传志离开中中科院计算所下海创业,9年之后,长期代理AST的柳传志开始经营自己的国产品牌。此时,最严峻的市场环境却突然袭来。1994年,是国际大品牌电脑进入中国的一年。由于力量过于悬殊,中国电脑行业几乎土崩瓦解,只剩下了占市场份额3%的联想。
    接下来的,是一场早已成为经典的本土反击战。4月22日,曾在联想集团总裁办任职的梁宁在博客中回忆,联想的员工当时如同古龙小说中的侠客,“喝最烈的酒,骑最快的马,杀最狠的人”。为了加班,联想的员工翻过墙,撬过门,最终在康柏、IBM、惠普称霸的大势下,杀出一杀血路,将市场份额夺回。
    1997年,联想PC销量成为中国第一,并将这一地位保持至今。
    如今,联想再次面临同样的危局。只不过,此时站在联想对面的,不再是IBM、康柏、惠普,而是另一个正令全球无数粉丝为之疯狂的名字:苹果。
    在柳传志看来,苹果已经占尽天时。“他们抢在前面推出了iPhone,把手机和电脑合为了一体,以美国为基础、以技术和业务模式的创新席卷天下。”
    在华尔街,苹果正被比喻成一头狂奔的大象:根据4月20日苹果发布的2010财年第二季度财报,该季度iPhone手机销量达到875万部,同比大涨131%,创下财季销售新记录,公司营收135亿美元,同比增长49%;净利更高达30.7亿美元,同比增长89%。
    其中,中国市场的贡献不可小觑,过去半年为苹果贡献了13亿美元的收入。
    但在联想看来,苹果最大的威胁是,在iPod和iPhone站稳脚跟之后,苹果又推出了iPad,以加速对传统PC厂商地盘的蚕食。 4月3日,iPad在美国正式发售,当月末,销量便已突破50万台。
    与专注于硬件的联想相比,苹果硬件+应用+开发平台的产业链模式已经成熟,在产业链的各个环节,苹果的布局与落子还在不断加速。4月27日,苹果对外证实已经收购芯片厂商Intrinsity,在此之前,在过去半年中,苹果已经先后收购了地图应用程序编程接口厂商PlaceBase、社交音乐网站LaLa和移动广告公司Quattro Wireless三家公司。
    联想的优势何在?柳传志说,只有一条,就是中国。
    天时不如地利,地利不如人和,这是柳传志的算盘。他甚至把联想比喻成希腊神话中依靠大地力量战斗的英雄安泰俄斯,依靠中国本土的合作伙伴、客户乃至政府的支持,与苹果市场正面对决。
    柳传志透露,为了推广联想的移动互联产品,联想投资、弘毅投资都会自己买产品送给投资企业和客户,甚至柳传志和杨元庆自己都会联合送一批产品给朋友体验。
    4月19日,联想的应用商店以及联想开发社区也同时上线。联想CTO(首席技术官)贺志强表示,联想将构建一个开放的平台,自身不会做任何应用,而是通过与内容服务商合作,共同对抗iPhone。
    事实上,倚重中国市场——也是当初联想籍以打败国际PC巨头的故伎。不过,在多年之后,面对更加强大的对手,在这场决定未来命运的战役中,联想能否再度上演绝地反击,还需要时间来证明。
    只是,柳传志明白,与当年旨在多元化布局,进可攻退可守的扩张尝试不同,此次向移动互联网的转型,已经与联想的命运结为一体,再无退缩余地。“我们深知,如果此刻后退一步,就可能会像1994年一样。”

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